为什么有的经销商在“小”时候很潇洒，做“大”后竞争力反而减小了？为什么销售量每年都在上涨，但是利润却没有提高，甚至有下降的趋势？在家居行业大洗牌的行业现状中，作为家居行业经销商如何乘风破浪，突破难关？

今天小编为大家揭秘千万级经销商的超级实战宝典，望各位笑纳。

经销商的持续成功、持续盈利是一个系统工程，是多种因素作用的结果！现在的竞争仅仅做好某一两个方面是远远不够的，它是一个多维度、多层次的综合实力的竞争：

产品规划

由多而杂向少而精转变

由没有品牌知名度的产品向有品牌知名的产品转变

由同一品类的多品牌向单一品牌转变或者是经销具有互补性的同类产品

分清那些为利润性产品，那些是策略性产品

将经销的所有的品牌按照主次之分排序，确定公司要或应该主要经销的是哪些品牌

渠道/通路规划

找准产品所针对的渠道，确定有效的目标消费群体，进行有效的渠道开拓

研究分析所经销的产品那些产品所针对的渠道是相同的，那些是不同的

弄清楚自己在那些渠道具有较强的优势，如何去利用这些渠道优势。没有优势的渠道应该如何去运作？

现有的产品是不是应该开发新的渠道，自己的销售渠道是不是稳定，对渠道的控制力能达到几成？

现有的渠道能不能达到各个厂家对渠道的要求

利用现有的产品开发新的渠道是不是有优势

测算各个销售渠道的利润率，以便做取舍

营销策略

要分析清楚自己经销的产品是靠什么去占领市场的？（价格、品质、产品的品牌，客情服务等）

有没有能够迅速打开通路的产品？有没有能够长期维持通路的产品？有没有在遭受竞品冲击时的阻击产品？

如何建立和提高自己在通路中的知名度和美誉度？

渠道的人员配置是否合理？对渠道人员的管理水平如何？

你的销售人员的执行力如何？

对销售人员有没有进行有效的监督？

在没有知名度高的品牌的时候，要甘于做分销商

物流配送

针对渠道状况，设计物流模式，配置适当的物流工具和人员

配送人员是不是兼业务人员，还是仅仅是负责配送？

建立商品开票出库直至收回货款的流程，并制定相应的惩罚制度。（货物的人为损坏、丢失，开车办私事等）

财务分析制度

本公司月现金流（货款、卖场的各种费用，物流费用，人员工资等）是多少？

本月有多少应收帐款没有收回？下月还有多少钱可以用？

本月公司的营业额是多少？毛利润是多少？净利润是多少？

建立财务数据分析制度

库存管理

入库

出库（先进先出）

库存盘点（定期盘点，不定时盘点，根本不盘点）

安全库存＝月／天平均销量*到货所需的天数

库存产品的摆放要分门别类（尤其注意不要把不宜放在一起的产品放在一起，已防串味、变质），做到充分合理利用空间

仓库的安全管理

建立安全库存警示制度

人员效应

适度、恰当的把握“保铃球”效应

运用“二八原则”

将合适人分配到适合的岗位上

将有执行力的人招聘过来，将执行力差的人进行培训、教育，提高其执行能力。坚决淘汰执行力差和没有执行力的人

界定每个岗位的岗位职责，并张贴上墙，各司其职。防止互相推卸责任、扯皮

绩效考核

市场开拓期，适宜用高底薪＋高提成的方式来迅速的打开市场

市场相对成熟稳定期，适宜用较高底薪＋较低提成的方式，来保证销售人员有一个稳定的收入

不管要采用那种考核要把握一个原则：提供的薪资总额要高于在同行业的平均水平，否则，则不具有竞争力！

退换货服务

向客户明确的说明那些货，在什么状况下是可以退的，什么状况下是可以换的，或者是没有退换货的服务。必要的话，可以制作卡片标明。

基础资料的建立

各个品牌的终端资料

各个品牌的分销商资料

信息反馈

定期反馈市场信息（可以制定信息反馈表），以便决策者针对市场信息，及时做出应对的正确措施。

为什么有的经销商在“小”时候很潇洒，做“大”后竞争力反而减小了？为什么销售量每年都在上涨，但是利润却没有提高，甚至有下降的趋势？在家居行业大洗牌的行业现状中，作为家居行业经销商如何乘风破浪，突破难关？

今天小编为大家揭秘千万级经销商的超级实战宝典，望各位笑纳。

经销商的持续成功、持续盈利是一个系统工程，是多种因素作用的结果！现在的竞争仅仅做好某一两个方面是远远不够的，它是一个多维度、多层次的综合实力的竞争：

产品规划

由多而杂向少而精转变

由没有品牌知名度的产品向有品牌知名的产品转变

由同一品类的多品牌向单一品牌转变或者是经销具有互补性的同类产品

分清那些为利润性产品，那些是策略性产品

将经销的所有的品牌按照主次之分排序，确定公司要或应该主要经销的是哪些品牌

渠道/通路规划

找准产品所针对的渠道，确定有效的目标消费群体，进行有效的渠道开拓

研究分析所经销的产品那些产品所针对的渠道是相同的，那些是不同的

弄清楚自己在那些渠道具有较强的优势，如何去利用这些渠道优势。没有优势的渠道应该如何去运作？

现有的产品是不是应该开发新的渠道，自己的销售渠道是不是稳定，对渠道的控制力能达到几成？

现有的渠道能不能达到各个厂家对渠道的要求

利用现有的产品开发新的渠道是不是有优势

测算各个销售渠道的利润率，以便做取舍

营销策略

要分析清楚自己经销的产品是靠什么去占领市场的？（价格、品质、产品的品牌，客情服务等）

有没有能够迅速打开通路的产品？有没有能够长期维持通路的产品？有没有在遭受竞品冲击时的阻击产品？

如何建立和提高自己在通路中的知名度和美誉度？

渠道的人员配置是否合理？对渠道人员的管理水平如何？

你的销售人员的执行力如何？

对销售人员有没有进行有效的监督？

在没有知名度高的品牌的时候，要甘于做分销商

物流配送

针对渠道状况，设计物流模式，配置适当的物流工具和人员

配送人员是不是兼业务人员，还是仅仅是负责配送？

建立商品开票出库直至收回货款的流程，并制定相应的惩罚制度。（货物的人为损坏、丢失，开车办私事等）

财务分析制度

本公司月现金流（货款、卖场的各种费用，物流费用，人员工资等）是多少？

本月有多少应收帐款没有收回？下月还有多少钱可以用？

本月公司的营业额是多少？毛利润是多少？净利润是多少？

建立财务数据分析制度

库存管理

入库

出库（先进先出）

库存盘点（定期盘点，不定时盘点，根本不盘点）

安全库存＝月／天平均销量*到货所需的天数

库存产品的摆放要分门别类（尤其注意不要把不宜放在一起的产品放在一起，已防串味、变质），做到充分合理利用空间

仓库的安全管理

建立安全库存警示制度

人员效应

适度、恰当的把握“保铃球”效应

运用“二八原则”

将合适人分配到适合的岗位上

将有执行力的人招聘过来，将执行力差的人进行培训、教育，提高其执行能力。坚决淘汰执行力差和没有执行力的人

界定每个岗位的岗位职责，并张贴上墙，各司其职。防止互相推卸责任、扯皮

绩效考核

市场开拓期，适宜用高底薪＋高提成的方式来迅速的打开市场

市场相对成熟稳定期，适宜用较高底薪＋较低提成的方式，来保证销售人员有一个稳定的收入

不管要采用那种考核要把握一个原则：提供的薪资总额要高于在同行业的平均水平，否则，则不具有竞争力！

退换货服务

向客户明确的说明那些货，在什么状况下是可以退的，什么状况下是可以换的，或者是没有退换货的服务。必要的话，可以制作卡片标明。

基础资料的建立

各个品牌的终端资料

各个品牌的分销商资料

信息反馈

定期反馈市场信息（可以制定信息反馈表），以便决策者针对市场信息，及时做出应对的正确措施。